最近一直和同事们学习德鲁克先生的着作，受益的同时更多的是看到了他背后的功力，此书充分的表达了作者的智慧、知识、艺术、和经验，有很强的理论知识。不仅有与环境无关的普通知识描述和与环境有关的知识，更清晰的阐释了特定环境下的知识，把商业社会的管理特性勾勒的淋漓尽致。这本书只对功能而言我认为和佛学很像，佛学开悟对自然规律的理解，自然界万物的存在和活动状态，本书发表了管理的环境和规律，描绘了管理世界的存在和活动状态。
自xx年读过人力资源管理师以后，开始技术性的用了很多年，在不同的公司做过《人员编制分析》、《部门职能说明书》、《职位说明书》、《人力资源规划》《绩效与考核》《薪酬与福利》等人力资源六大模块，但看完此书，我终于明白做这些东西的内涵，准则，书中的精神如人力资源六大模块的灵魂，让人力资源生动起来。本书的第五部分详细的说明了《人力资源规划》及《职位说明书》、《部门职能说明书》，《培训与开发》、《绩效考核》，第七部分详细的描述了《人力资源规划》，其实就内容而言他的其它书中是有提到很多同样的思想，但这次感觉是对以前论着的总结、梳理、概括和升级。我想特别提一下感受比较深的，可能是我的主要注意力放在了书中的部分，作者称其为“关键活动”，是我思想的“关键活动”点。
架构：①此书让我看到了很多管理思想的源头，也看到了按源头管理的准则。以前作组织架构图的时候我更多的是在想什么样的架构会产生顺畅的管理运作，虽然想到了不顺畅的架构会产生内耗，但从没想到不科学的架构是公司前进的瓶颈，严重点说决定企业生存的年龄。②以前喜欢清晰架构，认为这是保证组织效率的关键因素之一，现在我明白了：组织的一条基本规则就是使用权组织层次尽可能少、指挥线路尽可能短，同时我也知道了组织中一个问题刚刚被认为已经“解决”了，它立即又以一种新的形式重新发生其中的症结点是结构不当；③机械的构建组织，而不是有机地构建组织的结果，就会让企业关键人员的注意力放在不恰当的、不相关的次要问题上，而不是放在重大企业决策、关键活动和绩效与成果上。
绩效：引用作者的话“任何想要形成强烈的绩效精神的组织，都必须把“人员”决策，工作安排和工资报酬、晋升、降级和解雇，看成是可供组织利用的真正的“控制手段”。。。。。。，这是因为：各项人员决策可以向组织中的每个成员表明“管理当局真正需要、重视和奖励的是什么”。它和我一直遵守的①“发生事情，公司的处理方式和态度，直接教育往哪个方向去想，去发展；②我一直在想激励的方法，虽然也想到了科学的薪资制度也是一种激励手段，但没有把它当作控制手段，在本质上的理解是完全不同的，产生的结果也不同；
①科学的薪资制度是绩效的另一个支撑因素，绩效考核与薪资福利的结合点，让我更清楚的看到了人力资源六大模块的关联性和配合性。而绩效的本质是把下属及团队的视野提到更高的水平，把绩效提到更高的标准，使下属或团队的个性超越平常的限制条件。
②削弱绩效：在有些情况下，为了强化系统，可能是削弱系统中的某个要素，使其精确性或效率降低，这是因为在任何一个系统中，重要的是整体绩效，这是成长和动态平衡的结果，是调节和整合的结果，而不只是技术效率的结果。在整个管理科学中（主要指在文献和实际工作中），重点是放在技术上，而不是放在原则上，是放在措施上，而不是放在决策上，是放在工具上，而不是放在成果上，其中尤其重要的，是管理科学把重心放在了局部的效率上，而不是放在整体的绩效上。
③我一直以为管理活动中是以“使风险最小化”或“清除风险”是管理的最终目标之一。原来企业的本质就是制造和承担风险，试图消除企业中的风险是不可能有效的。试图消除风险或使其最小化，都只能因使风险变得不合理而无法承担。解决的方法是：提供对其他各种风险和期望的知识和理解、确定获得预期成果所必需的各种资源和努力、动员做出贡献的各种力量、对照预期目标来衡量成果并进而为及时改正错误或修正不恰当的决策提供手段。
靠突击来管理：这是很多企业都经常用的，虽然我一直认为这种管理不公没有效果而且还会产生误导，记得作者的另一本书有提过改变，其实是一个道理，击没有持久性。但另一个声音说做了总比没做好，而且突击在短时间是可以看到效果的，当事情多的时候认为突击一下这个再突击一个那个，认为短时间解决了一些问题，其实这种做法不但会生出很多问题，而且会产生误导。